Коли до громади приходить видобувна компанія з соціальними зобов’язаннями, перше питання зазвичай звучить так: «Що ви можете для нас зробити?». Але правильніше питання — інше: «Що вже є в нашій стратегії, і як компанія може допомогти це реалізувати?»

Різниця між цими двома підходами — принципова. У першому випадку громада стає пасивним отримувачем того, що запропонує інвестор. У другому — рівноправним партнером, який визначає пріоритети самостійно. Саме від цього вибору залежить, чи стануть соціальні інвестиції реальним розвитком, чи черговим набором об’єктів без логіки й без майбутнього.

Практика показує: коли у громади немає затвердженої стратегії розвитку, соціальні інвестиції стають непередбачуваними. Компанія намагається «зробити щось корисне», громада — отримати максимум тут і зараз. У результаті з’являються об’єкти, які нікому не потрібні в довгостроковій перспективі або які громада просто не може утримувати.

На приклад — відновлення басейну на вимогу мешканців. Якщо такий, вже був законсервований через брак фінансування,  він не передбачений у стратегічних документах громади, не має розрахованої моделі утримання і не вписується в пріоритети розвитку — він стане не здобутком, а фінансовим тягарем для місцевого бюджету. Щороку громада витрачатиме кошти на обслуговування об’єкта, який виник не з потреби, а з імпульсу.

Соціальні інвестиції мають посилювати стратегію розвитку громади, а не створювати нові проблеми.

Коли громада має затверджену, належним чином розроблену стратегію або програму розвитку, схвалену громадськими слуханнями й ухвалену сесією ради, вона отримує кілька критично важливих переваг у діалозі з інвестором.

По-перше, вона приходить на переговори з чіткими пріоритетами, а не з переліком ситуативних побажань. По-друге, вона може аргументовано пояснити, чому той чи інший проєкт важливий — бо за ним стоїть не настрій моменту, а зважене рішення  громади. По-третє, вона захищає громаду від нав’язування проєктів, які вигідні компанії з PR-міркувань, але не відповідають реальним потребам території.

Стратегія — це не бюрократичний формальний документ. Це інструмент самозахисту громади та основа для рівноправного діалогу.

Досвід реалізації соціальних проєктів у межах Зіньківської ділянки угоди про розподіл продукції (УРП) демонструє, як ця модель працює на практиці. 27 січня 2026 року під час Онлайн-круглого столу про громадську участь в укладанні та виконанні угод про розподіл продукції (УРП) Юрій Береза з ДТЕК Нафтогаз описав кейс, де компанія свідомо не прийняла підхід «ми самі вирішимо, що вам потрібно».

ДТЕК Нафтогаз працює з громадами з 2013 року. Протягом 12 років у межах різних територій реалізовано понад 200 соціальних проєктів на суму більше 130 млн грн. Водночас у цьому кейсі важливішим за обсяг фінансування є сам підхід до організації співпраці.

Принципова позиція: компанія завжди відштовхується від потреб і запитів громад, надаючи перевагу ініціативам, що відповідають стратегії або перспективному плану розвитку громади. У випадку УРП підхід іще жорсткіший: фінансуються лише ті проєкти, які включені до затверджених стратегічних або програмних документів громади. Це не побажання — це обов’язкова умова. Проєкт, якого немає в стратегічному документі, ухваленому сесією ради, просто не розглядається.

Такий підхід захищає обидві сторони. Громаду — від ситуативних рішень і непродуманих витрат. Компанію — від звинувачень у маніпуляціях або неефективному використанні коштів.

Зіньківська ділянка УРП охоплює громади Полтавської та Сумської областей. Дата початку була оголошена у 2023 році. У 2023–2024 роках робота з реалізації соціальних ініціатив велася в Чернеччинській громаді на Сумщині — там прогнозували найвищий видобувний потенціал. У 2025 році масштабна сейсморозвідка охопила вже чотири громади, тож співпраця теж розширилася. Саме від реальної активності на конкретній території залежить і обсяг соціальних інвестицій — це теж елемент передбачуваності, закладений в логіку УРП.

Як виглядає процес: роль громади на кожному етапі

Модель взаємодії, відпрацьована в межах Зіньківської ділянки, вибудована так, що громада є активним учасником на кожному кроці — а не підписантом готових рішень наприкінці.

На основі УРП між компанією та громадою укладається Меморандум про співпрацю. Він є безстроковим рамковим документом, який визначає принципи взаємодії та закріплює роль соціальних інвестицій як договірного зобов’язання, а не доброї волі.

Щорічний план реалізації проєктів та бюджет формується громадою і компанією спільно — на основі стратегічних документів громади і виробничих планів компанії. Компанія не диктує пріоритети: вона бере участь у погодженні переліку проєктів і обсягу фінансування залежно від етапу реалізації УРП. План підписує уповноважений представник громади з одного боку і представник компанії – з іншого.

Для реалізації програми проводяться конкурсні торги для визначення підрядника. Після визначення підрядника укладається тристоронній договір між компанією, підрядною організацією та громадою. Компанія забезпечує фінансування, підрядник виконує роботи чи поставляє товари, громада здійснює приймання результатів. Таким чином орган місцевого самоврядування не є пасивним отримувачем підтримки, а виступає стороною договору, яка контролює якість виконання.

Завершальним етапом є відображення відповідних витрат у звітності компанії, зокрема у звіті про платежі на користь держави в межах вимог прозорості видобувних галузей. Це забезпечує додатковий рівень підзвітності.

В умовах воєнного часу реалізація проєктів відбувається з урахуванням безпекових обмежень, зокрема щодо публічного розкриття окремих даних.

Ключова відмінність описаної моделі від звичайної «корпоративної благодійності» більшості бізнесів у інших секторах — у розподілі ролей і відповідальності.

У благодійній моделі компанія вирішує, що і кому «подарувати». Громада вдячна або незадоволена — але в будь-якому разі пасивна.

У партнерській моделі громада планує, компанія реалізує те, що вписується в цей план. Фінансуються не «хотілки» і не PR-проєкти, а стратегічні пріоритети, ухвалені демократичним шляхом.

Саме тому перший крок — завжди за громадою. Без власної стратегії вона не може бути рівноправним партнером. З нею — може диктувати умови навіть потужному інвестору.

Для органів місцевого самоврядування цей кейс може бути корисним як приклад того, як структуровано вибудувати взаємодію з інвестором: спиратися на власні стратегічні документи, формувати пріоритети, наполягати на договірному оформленні ролі громади та забезпечувати приймання робіт. Для компаній — це модель системної співпраці, яка поєднує вимоги договору, планування та залучення громади на всіх етапах реалізації соціальних інвестицій.

Сильна громада — це громада з власною стратегією. Та, що знає свої пріоритети, ухвалила їх рішенням ради і готова відстоювати їх у діалозі з будь-яким інвестором.

Відповідальний інвестор — той, хто працює в межах цієї стратегії. Не нав’язує власне бачення, не фінансує ситуативні запити, а інтегрує свої соціальні зобов’язання в довгострокову логіку розвитку території.

Партнерство працює тоді, коли обидві сторони розуміють свої ролі. Громада планує. Компанія реалізує. А результатом є не черговий об’єкт на відкритті якого фотографуються чиновники, а реальний внесок у те, чого громада сама для себе хотіла.

Публікацію підготовлено ГО «НОВА Енергія» за підтримки Фонду «Аскольд і Дір», що адмініструється ІСАР Єднання в межах проєкту «Сильне громадянське суспільство України — рушій реформ і демократії» за фінансування Норвегії та Швеції. Зміст публікації є відповідальністю ГО «НОВА Енергія» та не відображає позиції урядів Норвегії, Швеції або ІСАР Єднання.